Relațiile de muncă la SC Prospecțiuni SA - partea a 2-a

[sacerdotus1]

Despre management, leadersheep și „managerii surogat”

Motto: „Singura definiţie a unui lider: cineva care are adepţi.“ (Peter Drucker)

A lua decizii, a analiza nevoile părților, a le prioritiza sunt acțiuni specifice managementului unei organizații de afaceri. Iar pentru a putea vedea ce presupune managementul unei organizații de afaceri trebuie să începem prin definirea conceptului.
Termenul „management” este definit drept „activitatea sau arta de a conduce; știința organizării și conducerii întreprinderii”. Oxford Advanced Learner’s Dictionary definește managementul drept luarea deciziilor și controlul acestora într-o afacere sau o organizație similară, în vreme ce Larousse explică termenul drept ansamblu de tehnici de direcționare, de organizare și de gestiune a întreprinderii. Verbul „to manage”, din care derivă termenul englezesc „management”, este definit drept a fi responsabil de sau a lua decizii într-o afarcere sau o organizație, sau într-o parte a unei afaceri sau organizații, de către Oxford Advanced Learner’s Dictionary, în timp ce Larousse definește acest verb drept practicarea managementului; organizarea, dirijarea unei afaceri, unui serviciu sau a antrena sportivi.
Managamentul este deopotrivă atât o artă, cât și o știință.
În încercarea de a defini managementul, teoreticienii abordează fie perspectiva managementului ca știință, fie cea care are în vedere managementul ca artă. În oricare dintre cele două situații, există câteva elemente general agreate în ceea ce privește managementul și anume:
- managementul este o activitate continuă, specifică vieții cotidiene atât a indivizilor, cât și a organizațiilor;
- presupune îndreptarea individului sau a organizației spre unul sau mai multe scopuri propuse, subdivizat(e) în obiective individuale sau organizaționale; Atingerea rezultatului dorit presupune consumul anumitor resurse ale individului sau organizației;
- managementul presupune planificarea modului în care se vor realiza acțiunile pentru atingerea rezultatului propus, organizarea resurselor în acest sens, leading-ul (cunoscut și sub denumirile de „coordonare” sau „motivare și antrenare”) a resurselor umane implicate și controlul efectuat aasupra gradului de realizare a celor planificate.
Definițiile managerului formulate de specialiști diferă. În general, se constată 2 abordări principale. O primă abordare include în categoria managerilor nu numai cadrele de conducere propriu-zise, ci și personalul de specialitate. Pentru o asemenea abordare pledează Peter Drucker, după ce face o analiză evolutivă a cadrelor de conducere. O a doua tendință include în categoria managerilor numai persoanele care efectiv dețin posturi manageriale, adică acelea cărora le sunt nemijlocit subordonați alți componenți ai firmei, ce iau decizii de conducere, care influențează în mod direct acțiunile și comportamentul altor persoane.

Calitățile, cunoștințele și aptitudinile managerilor

Managerii trebuie să posede o serie de calități, cunoștințe, aptitudini și comportamente necesare tuturor componenților firmei, cât și o serie de cunoștințe și aptitudini specifice acestui domeniu. Din prima categorie fac parte: inteligența, memoria, spiritul de de observație, capacitatea de concentrare, sănătatea, caracterul, calitățile necesare în orice profesie, dar la dimensiuni sporite pentru manageri, dată fiind complexitatea și dificultatea proceselor manageriale. Pe lângă calitățile native menționate, managerii trebuie să posede într- o proporție sporită și o serie de cunoștințe economice, psiho-sociologice, juridice, tehnice, matematice și statistice, de cultură generală și aptitudini de autoperfecționare continuă, de a lucra în echipă. Evident, fiecare manager este necesar să dețină calitățile, cunoștințele și aptitudinile menționate. Proporția în care se recomandă să fie acestea variază, în principal, în funcție de nivelul ierarhic la care-si desfășoara managerul munca. Cu cât nivelul ierarhic este mai ridicat cu atât calitățile native, cunoștintele și aptitudinile manageriale sunt necesare cu intensități superioare, diminuându-se în schimb ponderea cunoștințelor, deprinderilor și aptitudinile de execuție. Indiferent însă de nivelul ierarhic, capacitatea de a decide, cunoștințele manageriale, cunoștințele economice, abilitatea de a dirija oamenii și capacitatea de autoperfecționare continuă au un rol prioritar, așa cum indică și rezultatele unei anchete, la care au răspuns managerii de firme din 28 de țări.
Sfera calităților, cunoștințelor și aptitudinilor manageriale reprezintă, de fapt, o sinteză a variatelor puncte de vedere susținute de diverși specialiști. Astfel este foarte cunoscut în literatura de specialitate cerința ca un manager să întrunească capacitate profesională, cooperare, constiinciozitate, curiozitate și creativitate. Numeroși autori pun accent pe dorința de a conduce, de a deține puterea, pe aptitudinea de a asculta, de a poseda cunoștinte manageriale, de a avea cunoștinte psihosociologice.

Tipuri de manageri si stiluri manageriale

Principalii factori care determina tipul si stilul managerial sunt urmatorii: tipul sistemului managerial al firmei, personalitatea managerilor, amploarea competentelor acordate acestora, potentialul si personalitatea subalternilor, natura proceselor de munca implicate, cultura firmei, intensitatea si continutul influentei organizatiei sindicale.
Prin tip de manager desemnam ansamblul de caracteristici principale referitoare la calitatile, cunostintele si aptitudinile proprii unei categorii de cadre de conducere, ce le confera, in esenta, aceeasi abordare in ce priveste aspectele de baza ale proceselor si relatiilor manageriale, ale comportamentului managerial.

Tipuri de manageri

1) Managerul populist:
- lipsa unui management strategic;
- prioritate acordată rezolvării unor pretenții salariale;
- tergiversarea disponibilizărilor de personal, chiar dacă situația concretă a firmei o impune;
- apelarea la împrumuturi mari pentru salarii care conduce la încălcarea corelațiilor fundamentale dintre indicatorii economici (productivitate, salariu mediu).

2) Managerul autoritar:
- acordă o atenție deosebită problemelor restructurării;
- managerul are o bogată experiență anterioară și o personalitate solidă;
- este foarte competent profesional;
- dă dovadă de corectitudine, severitate, exigență, seriozitate față de salariați;
- dezinteres pentru problemele sociale;
- acceptă ușor disponibilizarea personalului în șomaj;
- urmărește maximizarea profitului;
- este dispus să-și dea demisia dacă nu poate să-și exercite stilul managerial.

3) Managerul incompetent:
- Nemulțumit pe toată lumea;
- Absența unei strategii realiste;
- lipsă de inițiativă și de curaj în asumarea unor riscuri;
- neadaptarea la schimbările din mediul ambiant;
- usor coruptibil.

4) Managerul competent:
- consideră că poate fi realizată restructurarea din mers cu asigurarea unui parteneriat al salariaților, aceștia fiind convinși că ce se întreprinde este în interesul lor;
- spirit inovator, creator;
- curaj în asumarea riscurilor;
- capacitate ridicată de antrenare;
- disponibilitate pentru comunicare;
- flexibilitate în situații de criză sau conflict de muncă;
- strategii clare;
- măsuri preventive de evitare a crizelor.

5) Managerul conciliator:
- compromis între cele două tendințe considerate contrarii;
- realizează performanțe medii în ambele situații;
- strategii de supraviețuire și o conducere abilă, de pe o zi pe alta;
- abilitate în situațiile conflictuale, face concesii în relațiile cu sindicatele, după care este mai dur cu aceștia;
- tendință spre o transparență mai redusă sau spre manipularea sindicatelor.

Liderul

Definiție și conținut

Leadershipul este un proces prin care o persoană stabilește un scop sau o direcție pentru una sau mai multe persoane și-i determină să acționeze împreună cu competență și deplină dedicare în vederea realizării lor. La baza leadershipului se află spiritul de echipă, definit ca fiind starea ce reflectă dorința oamenilor de a gândi, simți și a se comporta armonizat în vederea realizării unui scop comun.
Spiritul de echipă este rezultatul integrării a 4 procese:
- construirea încrederii între persoanele implicate;
- stabilirea unei misiuni și a unor scopuri clare la care aderă persoanele;
- derularea de procese decizionale participative;
- motivarea puternică, individuală și de grup, pentru a contribui la realizarea țelurilor comune.
Fără spirit de echipă leadershipul nu există. Concretizarea lui o constituie faptul că în procesul de realizare a scopului leaderul este “urmat” de celelalte persoane în condițiile unei puternice implicări competente, afective și acționale, cele care determină în fapt obținerea rezultatelor scontate.
Trecerea la economia de piaţă a permis ca leadershipul să apară ca o componentă majoră a managementului şi uneori să aibă o influenţă decisivă asupra performanţelor organizaţiei. Leadershipul constă în abilitatea unui cadru de conducere de a determina un grup de persoane în realizarea unor obiective ale organizaţiei din care fac parte. Majoritatea specialiștilor spun că „la baza leadesrhipului se află spiritul de echipă.” Pentru a putea vorbi de echipă managerială trebuie să ţinem seama de următoarele aspecte:
- activitatea desfăşurată să se bazeze pe încredere între persoane;
- stabilirea obiectivelor în aşa fel încât la ele să adere persoanele din echipă;
- deciziile să fie luate de membrii echipei, împreună;
- existenţa unei motivări individuale şi de grup.

2.2. Stiluri de leadership:

În funcţie de caracteristicile manageriale şi psihologice putem vorbi de 5 stiluri de leadership:
1. stil autocratic este caracterizat prin supraveghere strictă, fluxuri informaţionale direcţionate preponderent de sus în jos.
2. stil birocratic în care:
- comunicarea se realizează în scris;
- descurajează iniţiativa şi inovarea şi pune accentul pe documente şi ştampila acestora;
- afectează negativ moralul salariaţilor.
3. stilul „laissez-faire” acordă foarte mare libertate de acţiune subordonaţilor, iar controlul nu se foloseşte în general la firme mici.
4. stilul democratic caracterizat prin:
- sociabilitatea;
- flexibilitatea, cooperarea, comunicaţii bune ascendente, descendente şi orizontale;
- spirit de deschidere;
- atmosferă prietenească.
5. stilul simbiotic pune accentul pe beneficiile managementului în condiţii de obţinere a eficacităţii organizaţionale pe baza încrederii reciproce dintre salariaţi.
Activitatea de leadership influenţează la nivelul organizaţiei următoarele elemente:
- profitabilitatea organizaţiei;
- dezvoltarea afacerii;
- implementarea schimbărilor;
- performanţele echipei manageriale;
- caracterul participativ al managementului;
- loialitatea clienţilor;
- productivitatea muncii;
- calitatea sarcinilor sau produselor.

Funcţiile esenţiale ale liderului

- direcţia – conducerea şi coordonarea eforturilor membrilor grupului/echipei; eliminarea incertitudinilor în legătură cu ce trebuie făcut;
- motivaţia – determinarea grupului/echipei să vrea să avanseze în direcţia stabilită; satisfacerea nevoilor indivizilor şi ale grupului/echipei; dezvoltarea propriilor competenţe inter-personale în vederea câştigării şi consoldării încrederii celorlalţi şi pentru a-i convinge să-l urmeze;
- reprezentarea – reprezentarea grupului/echipei şi a scopurilor sale în interiorul şi exteriorul organizaţiei; reprezentarea celor din afara grupului/echipei în cadrul acestuia/acesteia; menţinerea echilibrului între nevoile interne şi cele externe ale grupului şi păstrarea unităţii scopurilor grupului cu cele organizaţionale.
Aşteptările oamenilor faţă de lider:
- Viziunea – capacitatea de a vedea viitorul.
- Asumarea de riscuri.
- Împărtăşirea informaţiei.
- Implicare.
- Energie.
- Aşteptări înalte.
- Recunoaştere – pentru rezultate, succese, dar şi pentru temeri.
- Mişcare permanentă –individuală şi organizaţională, combaterea oricăror forme de inerţie.
- Viziunea – capacitatea de a vedea viitorul.
- Asumarea de riscuri.
- Împărtăşirea informaţiei.
- Implicare .
- Energie.
- Aşteptări înalte.
- Recunoaştere – pentru rezultate, succese, dar şi pentru temeri.
- Mişcare permanentă –individuală şi organizaţională, combaterea oricăror forme de inerţie.

Caracteristicile native ale liderului

- inteligenţa nativă – capacitatea de a formula obiective eficiente şi atractive pentru ceilalţi;
- charisma, ambiţia – este abilitatea unei persoane de a inspira sau implica alte persoane în derularea acţiunilor;
- Hotărârea, insistenţa.

Liderii:
- sunt capabili să îi orienteze pe oameni, creând o viziune pe care o comunică acestora;
- inspiră încredere şi au încredere în ei înşişi;
- au suficientă experienţă pentru a privi greşelile drept o altă distragere de la drumul către succes;
- îi fac pe oamenii să se simtă mai puternici în preajma lor. Oamenii se simt mai competenţi şi mai încrezători în ei înşişi, găsind astfel munca mai interesantă şi mai provocatoare.

Diferente intre manager si lider

Diferențe între manageri și lideri în concepția lui Max Lindsber

Conform autorului Max Lindsberg, formula după care acționează un lider eficient este următoarea:
Leadership = viziune x motivație x avânt
Majoritatea cercetărilor arată că liderii gândesc strategic, un lider eficient cunoscându-și atât punctele forte cât și limitele. Ajunși aici să revenim puțin asupra caracteristicilor unui lider eficient, așa cum le vede de data asta Lindsberg, și anume: hotărât, curajos, capabil să atragă, optimist, înțelept, echilibrat, principial, carismatic. Categoric nu toți liderii posedă aceste trăsături în întregul lor, însă este clar că toți autorii sunt de acord în privința elementelor de caracter care stau la baza formării unui lider eficient. Max Lindsberg formulează diferențele dintre lider și manager împărțindu-le în 3 categorii sau puncte de vedere: al viziunii, al motivației și al elanului.

Din punct de vedere al VIZIUNII

Manager:
Face lucrurile cum trebuie;
Se concentrează asupra prezentului, asupra rezultatelor pe termen scurt și asupra direcției generale de acțiune;
Caută ordinea;
Limitează riscurile;
Apelează mai mult la rațiune decât la emoție.

Lider:
Face ceea ce trebuie;
Se concentrează asupra viitorului, pe rezultatele pe termen lung și asupra orizonturilor;
Savurează schimbarea;
Își asumă riscuri;
Apelează atât la emoție, cât și la rațiune;

Din punct de vedere al MOTIVATIEI

Manager
Folosește controlul;
Structurează echipa și o organizează;
Aplică stimulente;
Apelează la abordarea „oficială”;
Pune accentul pe structură, tactică și sisteme.

Lider
Se bazează pe încredere;
Atrage oamenii și îi aliniază la noua direcție;
Inspiră;
Apelează la o cauză comună;
Pune accentul pe valorile esențiale, pe filozofia comună și binele comun.

Din punct de vedere al ELANULUI

Manager
Se orientează spre eficiență;
Întreabă „cum, când?”;
Administrează;
Optimizează într-un cadru rigid;
Exercită autoritatea conferită de poziție.

Lider
Se concentrează pe eficiență;
Întreabă „ce, de ce?”;
Inovează;
Eludează regulile și politicile sau le schimbă;
Folosește influența personală.

Diferente intre manageri si lideri in conceptia lui Abraham Zaleznik

Un alt autor, Abraham Zaleznik delimitează și el diferențele cam în aceleași linii (de altfel, acesta fiind precursor al lui Lindsberg e de presupus că cel din urmă a utilizat lucrarile lui Zaleznik ca sursă de documentare), desemnând 12 diferențe dintre cele 2 grupuri, manageri și lideri:
1. Managerii administrează, liderii inovează;
2. Managerii întreabă cum și când, liderii întreabă ce și de ce;
3. Managerii se concentrează asupra sistemului, liderii se concentrează asupra oamenilor;
4. Managerii fac lucrurile cum trebuie, liderii fac ce trebuie;
5. Managerii mențin, liderii dezvoltă;
6. Managerii se bazează pe control, liderii pe încredere;
7. Managerii au o perspectivă pe termen scurt, liderii o perspectivă pe termen lung;
8. Managerii acceptă situațiile pe care nu le pot influența ca atare, liderii le sfidează;
9. Managerii privesc către finalizarea obiectivului, liderii privesc către noi orizonturi;
10. Managerii imită, liderii creează;
11. Managerii sunt avansați dintre clasicii ”buni soldați”, liderii sunt caractere individuale;
12. Managerii copiază, liderii dau dovadă de originalitate.

Diferente intre manageri si lideri in conceptia lui Paul Birch

Paul Birch vede și el diferențe între leadership și management. El remarcă din nou că, în mare, managerii se preocupă mai mult de sarcinile pe care le au de îndeplinit pe când liderii sunt mult mai preocupați de oameni. Asta nu implică faptul că liderii nu acordă atenție sarcinilor de realizat, ci doar că realizarea sarcinilor se face prin suportul și bunăvoința celorlalți membri ai echipei. Liderul vede oamenii ca oameni, pe când managerul îi consideră o „resursă”. Astfel, el remarcă faptul că actul conducerii, mai exact fenomenul apariției liderului, nu se manifestă doar ca un fenomen de afaceri, ci și în domenii diverse, fără legătură cu afacerile.

Diferente intre manageri si lideri in conceptia Patriciei Pitcher

Există însă și autori care contestă acest tip de a privi lucrurile, diferențiind liderii de manageri. Patricia Pitcher a făcut o analiză pe baza datelor colectate în decurs de 8 ani și a ajuns la concluzia că există 3 tipuri de lideri:
- „Artistul” – imaginativ, care inspiră pe ceilalți, vizionar, antreprenor, intuitiv, indrăzneț și emoțional;
- „Meseriașul” – echilibrat, rezonabil, ferm, sensibil, previzibil și demn de încredere;
- „Tehnocratul” – cerebral, orientat către detalii, tipicar, cusurgiu, care nu face compromisuri, încăpățânat.
Ea pretinde că nici unul dintre aceste trei tipuri de lideri nu oferă un stil corespunzător de conducere și că trebuie ca liderul să fie cel potrivit situației, pentru construcție – un „Artist”, pentru consolidarea organizației – un „Meseriaș”, iar dacă avem o treabă neplăcută de rezolvat – un “Tehnocrat”. Autoarea mai remarcă un lucru, un lider care să prezinte toate cele trei seturi de trăsături într-un echilibru perfect este extrem de rar, ea nu a găsit nici un caz în decursul celor 8 ani de studiu.

În concluzie, diferențele pe care le considerăm a exista sau nu între un manager și un lider țin de perspectivă. E de remarcat că există multe situații reale în care nu managerul se manifestă ca lider al grupului, ci unul dintre membri este cel care orientează acțiunile echipei într-o direcție anume. Acest aspect este de multe ori generator de conflicte, datorită diferențelor de opinie între liderul de opinie și manager și a faptului că acesta din urmă poate considera că autoritatea îi este pusă la îndoială.

Revenind la situația concretă de la S.C. Prospecțiuni S.A., mulți managerii de aici (de la șefi de brigăzi și până la directori) au fost numiți, nu școliți, pe criterii legate mai mult de autoritate în fața angajaților, iar în câteva cazuri chiar de obediența față de superiori (ca și recentele guverne Grindeanu și Tudose, în raport cu șefii partidelor din alianța care a câștigat alegerile, Dragnea și Tăriceanu). Ca și în sfera politică, numeroși șefi de locuri de muncă din cadrul acestei firme nu stăpâneau suficient de bine nici măcar propria profesie, fapt care a generat numeroase conflicte (unele de-a dreptul hilare) în relațiile cu autoritățile locale sau cu localnicii, atunci când acești specialiști au trebuit să lămurească în discuții publice scopul și modul în care se desfășoară lucrările de prospecțiuni seismice. Au ajuns de notorietate discuțiile publice de la Mănăstirea Putna sau Chirnogeni – Constanța, înregistrările fiind publicate pe Internet, când purtătorul de cuvânt al companiei s-a făcut de râs prin modul în care a abordat problema în fața unor oameni revoltați și nu a știut să explice pe înțelesul tuturor aceste probleme. Unui țăran degeaba îi explici modul în care funcționează un geofon, lui trebuie să îi demonstrezi că prin munca ta nu îi afectezi dreptul de proprietate al acestuia și rezultatul muncii sale. Dar și prin „politica struțului”, a „ascunderii capului în nisip” în timpul protestelor anti gaze de sist și a transmiterii emisiunilor de manipulare de la televiziunea Nasul-TV, lăsând „undă verde” elucubrațiilor unor pseudo-specialiști (precum autointitulatul „expert în prospecțiuni seismice” Ghe. Crăsănoiu, fost artificier la S.C. Prospecțiunu S.A.) aceștia au contribuit semnificativ la formarea unei imagini negative a companiei în mass-media românească.
Și în relațiile interne, acelea de coordonare a persoanelor cu funcții de execuție, unii dintre ei nu au excelat, declanșând și în acest caz conflicte prin comportament abuziv atunci când autoritatea le era pusă la îndoială. Argumente de genul „de asta sunt eu aici, să te coordonez!” sau „nimeni să nu îmi spună mie ce să fac!” nu trebuie să existe în gândirea unui manager bun.

(„Nu convingi pe nimeni reducându-l la tăcere!” – vicontele John Morlay).

De aceea pe aceste persoane ajunse în funcții manageriale pe criterii de vechime și / sau de autoritate („mână de fier”) și care sunt menținute în funcții chiar și după ce problemele de sănătate mintală inerente vârstei și-au făcut simțită prezența, le-am numit „manageri surogat”, deosebirea dintre aceștia și adevărații manageri fiind asemănătoare cu aceea dintre cafeaua naturală și surogatul de cafea („nechezolul”) din perioada comunistă, de tristă amintire.
Un bun manager, în special acela căruia îi este încredințată conducerea companiei și relațiile acesteia cu terți sau cu autoritățile statului, trebuie să stăpânească foarte bine atât psihologia persoanei și a grupurilor de persoane, cât și științele comunicării, modul de alcătuire a unui discurs și de adresare în fața unui public mai mult sau mai puțin numeros.
Din păcate, în perioada cât am lucrat la S.C. Prospecțiuni S.A. nu am cunoscut nici un manager care să își alcătuiască o strategie clară privitoare la evoluția viitoare a companiei, totul a fost lăsat pe seama situației de moment, iar deciziile erau luate ad-hoc, în stil pompieristic, de aceea activitatea la nivel de companie a suferit numeroase sincope. Nu mai vorbesc de perioada în care compania a fost condusă de echipa cosmopolită avându-l pe Gehrig Stannard Schultz în frunte, în care numai de management nu poate fi vorba, ci de „parazitism în afaceri” și bancrută frauduloasă de nivel internațional. Cât despre un lider în adevăratul sens nici măcar nu putem discuta. Singura persoană care ar fi putut ajunge un lider de succes, dar a fost marginalizată tocmai atunci când aceasta putea să își pună pe deplin în valoare calitățile, a fost Mihai Oprea.

[Alexandru Andrei]

Din pmdv ca fost salariat timp de decenii, la Geofizică, un comentariu documentat, extrem de interesant, cu un sfârşit derutant: Mihai Oprea arătat ca prototipul unui adevărat lider.
Oare un lider nu ar trebui să posede o doză de curaj care să-i permită o activitate conformă cu ideile sale, desigur benefice tuturor? Nu am auzit nimic de genul acesta în toţi anii întunecaţi ai ceauşismului.

Dacă M. O. a fost marginalizat "ÎNAINTE" nu cred că ne-am putea imagina cum ar fi evoluat acesta, "DACĂ".

S-a schimbat M. O. după '89 sau întreg eşafodajul sacerdoţian este cu dedicaţie?

laplopulcuportocale